JIDV - IJOV

Auteur

es premières affaires traitées en France par la justice au nom de la loi sur le harcèlement moral de janvier 2002 ont révélé un phénomène de violence ou de brutalité au travail qui a jusqu’à présent fait l’objet de peu de littérature : les séparations interminables.

Ces situations ne relèvent pas du harcèlement moral au sens où l’entend la loi puisqu’il n’y a pas de répétition, pas même d’intention de nuire, elles créent cependant chez leurs victimes une souffrance réelle, dont certaines ne se remettent que difficilement. Elles ont deux propriétés caractéristiques qui permettent de les distinguer d’autres formes de violence au travail : elles concernent des collaborateurs qui se sont fortement impliqués dans leur mission, et elles apparaissent lorsque les circonstances, les hésitations de la hiérarchie, les incertitudes liées à la mission, la difficulté de trouver un remplaçant, interdisent en pratique de trancher dans le vif, d’agir rapidement et de lier le temps de la décision de se séparer d’un collaborateur et celui de la séparation effective.

Ce type de situation est fréquent. Il n’est donc pas surprenant qu’il soit apparu à l’occasion des premières affaires traitant de harcèlement moral. Il est bien décrit dans les attendus du premier procès qui ait opposé une salariée à son employeur dans le cadre de la loi sur le harcèlement moral. La victime est, dans ce procès, une cadre à laquelle on a confié un projet (la construction d’un site internet). L’entreprise, une filiale de Canal+ est alors dans une grande incertitude quant à son avenir (au moment du jugement, elle aura, d’ailleurs, disparu). Les relations entre la plaignante et son supérieur hiérarchique, confiantes au début, se dégradent progressivement jusqu’à ce que la plaignante tombe malade et soit déclarée inapte par la médecine du travail. Ses reproches sont classiques dans ce genre d’affaires :

- déménagement de son bureau de l’étage de la direction au rez-de-chaussée dans un local très éloigné de son équipe,

- éviction des comités de direction et de l’organigramme de la direction,

- exclusion d’un certain nombre de réunions de travail,

- censure de nombreuses informations  (emails qui ne sont pas envoyés en copie…),

- accroissement de la charge de travail et la définition d’objectifs impossibles à réaliser,

- comportements humiliants et vexatoires.

Dans ce cas porté devant le tribunal, il y a eu un délai de 14 mois entre les premières hésitations de la direction quant au maintien de  la salariée à son poste et son départ. Même lorsque les séparations sont plus courtes, on observe toujours un peu les mêmes phénomènes qui conduisent à ce que le salarié concerné vive son éviction dans le stress et la souffrance. 

La construction de prédictions auto-réalisatrices

On retiendra ici quatre traits caractéristiques de ces séparations qui n’en finissent pas.

Les hésitations de la hiérarchie

Une fois prise, la décision n’est pas directement actée mais présentée progressivement au salarié concerné. On lui annonce l’embauche d’un nouveau collaborateur puis, lorsque celui-ci arrive, on réorganise le service, on modifie l’organigramme, on déplace son poste… Ces microdécisions se suivent et le salarié se trouve dans une situation d’incertitude :

- d’un coté, il a bien le sentiment qu’il se passe quelque chose qui n’est pas en sa faveur, ce qui peut l’amener à surintépréter des événements qui n’ont en réalité aucun rapport (comme un déménagement, une réorganisation, une réunion maintenue malgré son absence…),

- mais il a également le sentiment que tout n’est pas joué, sentiment souvent renforcé par les propos lénifiants de sa hiérarchie qui hésite peut-être encore sur son sort et qui, surtout, ne souhaite pas le voir partir avant d’avoir mis en place une succession.

On rencontre cette ambiguïté qui n’en finit pas dans tous les cas de ce type. Elle joue un rôle déterminant dans la montée de la souffrance : le salarié continue d’investir dans sa mission alors même qu’elle va lui échapper. Il investit pour rien. Ce qui va aggraver son sentiment de perte lorsqu’il quittera effectivement son poste. Mais il sent bien que sa position est contestée : il se fait du souci. Il organise sa défense, (se) rappelle ses investissements passés, multiplie les efforts, toutes choses qui rendront plus douloureux son échec lorsque celui-ci sera patent. 

Le renforcement des contrôles

Ces hésitations et la préparation de la transition amènent la hiérarchie à renforcer ses contrôles sur le collaborateur pour, d’une part, confirmer le bien fondé de sa décision, s’il y a encore hésitation, et d’autre part accéder aux informations dont celui-ci dispose pour faciliter la transition et le passage de témoin. Or, ce renforcement des contrôles n’est pas sans conséquences pour le collaborateur :

- il augmente son inquiétude : ce renforcement est un signal de la défiance de la hiérarchie à son égard,

- il augmente également sa charge de travail puisqu’il doit participer à de nouvelles réunions, fournir des documents, des rapports qu’on ne lui demandait pas auparavant, répondre à des demandes…

- ces contrôles répétés, plus serrés favorisent la révélation d’erreurs, de dysfonctionnements, de retards qui seraient autrement restés ignorés,

- ils dégradent, enfin, ses relations avec son équipe. Celle-ci devine que leur responsable n’est plus en odeur de sainteté auprès de sa propre hiérarchie et prend ses distances, ce qui peut se traduire de plusieurs manières (moindre investissement dans le travail, désengagement, refus de solidarité…) qui, toutes, sont vécues comme des trahisons par leur chef.

L’implication plus importante de la hiérarchie est souvent présentée comme l’une des conditions de la réussite d’une mission ou d’un projet. On a là un exemple où, à l’inverse, elle contribue à la dégradation des performances.

Des stratégies contre-productives

Comme tout n’est pas joué, le collaborateur tente de prouver son utilité pour l’organisation : il surinvestit dans son travail, renforce le contrôle sur ses collaborateurs ou partenaires. Il prend éventuellement à sa charge les missions que ceux-ci négligent. Toutes initiatives qui alourdissent sa charge de travail, augmentent sa fatigue, l’amènent à commettre des erreurs. Le collaborateur demande alors des aménagements qui confirment sa hiérarchie dans le sentiment qu’il ne remplit pas correctement sa mission. S’il n’obtient pas des moyens complémentaires, il demande à être déchargé de certaines de ces tâches, ce qui en général consiste à ne plus participer à certaines réunions, à certains groupes de travail. Mais bien loin d’être vécue comme une victoire, la satisfaction de ces demandes est perçue comme une confirmation de sa disgrâce et comme une mise à l’écart.

Quoi qu’il fasse, ses décisions se retournent contre lui. Il ne maîtrise plus la situation et en souffre.

La montée de l’incompréhension

Une des remarques qui reviennent le plus régulièrement dans les propos des supérieurs hiérarchiques confrontés à ce genre de situation souligne l’inadaptation des réactions du collaborateur : « il ne comprend pas, disent-ils, ce qu’on attend de lui ». Cette formule peut être entendue en deux sens. Elle souligne l’écart qui se creuse entre les représentations du poste de travail que se font les différents acteurs de ce drame. Et plus cet écart se creuse, plus les initiatives que prend le collaborateur, plus l’interprétation qu’il donne de sa mission vont à l’encontre de ce qu’attend son supérieur hiérarchique, au point de conduire une mauvaise interprétation de ses consignes qui peut ressembler à de la désobéissance. Mais elle est également une manière de renvoyer à la victime la responsabilité de ce qui lui arrive : si elle rencontre des difficultés, c’est qu’elle manque de jugeotte. Et ce manque est en lui-même un motif de l’éloigner de son poste.

Une descente aux enfers

Tout au long de ce processus, le collaborateur est pris au piège de ce qui ressemble à une prédiction auto-réalisatrice. Son supérieur hiérarchique a choisi de s’en séparer parce qu’il n’en était pas satisfait, et toute la situation conduit à une dégradation de ses capacités :

- débordé, il travaille moins bien (ou donne le sentiment de moins bien travailler),

- soumis à des contrôles permanents, la moindre de ses erreurs est signalée,

- il ne colle plus à la description de son poste (il ne comprend pas ce qu’on attend de lui),

- il a des difficultés grandissantes avec ses collaborateurs dont la confiance est fonction de celle que lui accordent ses supérieurs hiérarchiques.

L’apparition des difficultés avec les collaborateurs et collègues de travail est, d’ailleurs, l’un des moments les plus mal vécus par le salarié : son isolement est comme une annonce de sa mise à l’écart 

Le blocage des mécanismes de défense contre l’échec les plus efficaces

Les comportements de la hiérarchie dans ces cas rappellent ceux qui, aux dire des spécialistes, génèrent le harcèlement moral, ce qui explique que les victimes confondent et se sentent souvent harcelées, même si elles ne le sont pas au sens de la loi puisque comme le rappellent les attendus du jugement de l’affaire Canal +, « le harcèlement se définit comme la soumission sans répit à des attaques incessantes et répétées, le caractère continu est inhérent aux pressions exercées et à la définition même de cette infraction. » Reste que grâce à ce texte de loi, les victimes peuvent nommer, conceptualiser, qualifier et formaliser ce qui leur arrive : elles sont victimes de harcèlement. Ce qui n’est pas le cas de leur supérieur hiérarchique qui tombe des nues lorsqu’on lui parle de harcèlement. Il n’a pas le sentiment d’avoir fait quoi que ce soit de comparable à ce qu’on reproche aux harceleurs. Il a, au contraire, tenté d’agir au mieux, de réduire les tensions, d’adoucir l’échec et d’offrir au collaborateur des portes de sortie.

Ce qu’on peut lui reprocher est tout au plus, pour reprendre là encore la formule du juge, une « conséquence, à tort ou à raison mal ressentie par le salarié, des contraintes imposées par les impératifs de gestion inhérents à la vie de toute entreprise développant son activité dans un contexte par essence concurrentiel et conduisant parfois à la remise en cause des situations acquises. »

Attitude de dénégation ? Sans doute pour partie, mais pour partie seulement. Il manque au responsable hiérarchique les instruments pour formaliser, qualifier l’ensemble des comportements qui ont de fait conduit à cette situation. Ce type de situation n’est à peu près jamais abordé dans la littérature sur le management (on trouve des textes sur le licenciement mais rien sur ces séparations ambiguës qui ne conduisent pas forcément à un licenciement). Et à défaut de pouvoir les conceptualiser, il ne peut ni les comprendre, ni les expliquer, ni les anticiper ni les éviter.  

De fait, les mécanismes en jeu n’ont pas grand chose à voir avec ceux identifiés par les auteurs qui se sont intéressés au harcèlement moral. Les supérieurs hiérarchiques en cause dans ces situations ne sont ni des manipulateurs ni des pervers comme ceux qu’a analysés Marie-France Hirigoyen, ils ne sont pas aveugles à la souffrance d’autrui et on les voit souvent recommander à leurs collaborateurs de prendre des vacances, de la distance : ils le souhaitent même souvent puisque leur objectif est de le remplacer à son poste. Ils ne développent pas de défenses pour se protéger de la souffrance d’autrui comme peuvent le faire les cadres qu’a observés Christophe Dejours. S’ils lui reprochent de ne pas comprendre ce qu’on attend de lui, c’est qu’ils voient qu’il surinvestit dans une mission qu’on souhaite justement lui supprimer : il fait le contraire de ce qu’il faudrait. Ils ne sont pas forcément soumis à la pression de leur hiérarchie : on rencontre des situations de ce type dans des associations et dans des organisations qui ne sont pas confrontées aux problèmes de concurrence économique.

On ne peut pas non plus dire que la situation soit le fait de l’organisation et de ses dysfonctionnements. On rencontre des situations de ce type dans des entreprises bien gérées, en croissance comme dans des entreprises en difficultés, dans des structures riches qui ne manquent ni de ressources financières ni d’effectifs comme dans des structures pauvres.

Il s’agit, beaucoup plus, d’un problème du management, d’un défaut dans la prise de décision et dans sa mise en œuvre. La souffrance vient, pour l’essentiel, du délai entre les premières intentions du management et le moment où il passe effectivement à l’acte et se sépare du salarié qui ne lui convient plus. C’est dans l’intervalle entre ces deux moments que se développent les phénomènes décrits un peu plus hauts et que le salarié passe lentement de la position de celui qui vit un échec professionnel (ce qui arrive à tout un chacun et fait partie de l’ordre des choses) à celle de victime qui se sent harcelée et peut, éventuellement, le devenir.

Le temps mis à concrétiser la séparation fonctionne comme un déni et bloque tous les mécanismes de défense contre l’échec qu’aurait pu développer le salarié : refoulement, dénégation, fuite… Plutôt que d’en prendre rapidement son parti et d’adapter sa stratégie à la situation, il persiste, augmente ses investissements symboliques (attente d’une promotion) et réels (temps, travail) qui rendront l’échec final plus coûteux, plus lourd. Ce déni est souvent favorisé par les supérieurs hiérarchiques qui y trouvent leur compte puisque cela leur permet de remettre à plus tard une décision qui leur coûte. Il conduit le salarié à s’en remettre à des mécanismes de défense qui ont un coût psychologique plus élevé et des conséquences plus graves que ceux qu’il aurait sollicités quelques mois plus tôt. Il est très difficile de réintégrer dans une organisation une salariée déclarée inapte par la médecine. Le licenciement est souvent la conclusion de ces séparations interminables alors même, et cela mérite d’être souligné, que souvent la hiérarchie ne l’avait pas envisagé au début du processus.

Que faire ?

Que peut-on faire pour éviter cette souffrance et la reconnaissance de l’échec le salarié ? Renforcer le texte de loi, l’ouvrir à ces situations n’aurait pas de sens. L’hésitation n’est pas un délit et on n’imagine pas qu’une entreprise puisse fonctionner et rester compétitive si on lui interdit de remettre en cause les situations acquises. Laisser la situation en l’état au motif que les victimes contribuent à leur malheur ne serait pas plus satisfaisant.
L’analyse des faits montre bien que si responsabilité il y a, elle est du coté de la hiérarchie. Ce sont les retards pris dans la mise en œuvre de la décision qui créent cette situation génératrice de souffrance. C’est le manque de maîtrise des délais, ce sont les hésitations qui amènent le salarié à choisir des stratégies qui lui sont défavorables. C’est donc de ce coté qu’il faut agir.

Mais comment ?

Lorsque l’on parle d’agir sur le management, on pense en général à des incitations financières et à la formation. Si l’on ne voit pas bien comment des incitations financières pourraient éviter un phénomène qui échappe à la mesure. Des formations qui tiennent compte de ces phénomènes permettraient sans doute de mieux les maîtriser, elles donneraient en tout cas au management des outils intellectuels pour mieux évaluer l’impact de ses décisions, de ses hésitations. Parce que c’est aujourd’hui, essentiellement, ce qui lui manque : faute de pouvoir nommer cette souffrance, de qualifier ces attitudes qui conduisent au harcèlement, il les néglige et les laisse se développer. L’intervention des directions des ressources humaines, en général très tôt informées des évolutions des postes et des organigrammes pourrait être déterminante. Agissant comme conseil du management, elles pourraient l’inciter à réduire les délais qui sont, comme on a vu, le principal facteur de dégradation de la situation. Elles pourraient le forcer à préciser ses objectifs et informer le salarié de son avenir, pour qu’il puisse prendre les meilleures dispositions. Cela pourrait éviter tout à la fois la souffrance des salariés et la multiplication des affaires de harcèlement qui n’en sont pas vraiment.