Le Journal
International De Victimologie
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Journal Of Victimology
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Année 1, Numéro 2, Janvier 2003 JIDV.COM
DOSSIER :
Le soutien psychologique aux intervenants
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Les débriefings
psychologiques avec les acteurs de l’urgence et les intervenants en
situation d’exception[1] Faut-il organiser des séances de debriefing psychologique après tout incident
critique ou seulement après une intervention traumatogène ? |
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Par
Etienne VERMEIREN |
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Psychologue-Psychothérapeute-Criminologue,
Cliniques Universitaires St Luc, Louvain-en-Woluwé (Bruxelles, Belgique) |
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RESUME Désireux d’intervenir à titre préventif,
mais aussi curatif auprès du personnel hospitalier, l’auteur présente
ici un dispositif de soutien et d’accompagnement psychologique des
équipes soignantes confrontées à des situations de stress aigu, dans le cadre
de leur profession. L’indication préventive et thérapeutique du
débriefing psychologique et les risques liés à sa systématisation font ici
question. En effet, systématiser le débriefing psychologique reviendrait à le
détourner de ses objectifs spécifiques et le transformer en moyen de
régulation automatique déshumanisée. En revanche, l’indication en
situation potentiellement traumatisante concoure au rétablissement du lien
entre l’individu, le groupe et l’environnement. MOTS-CLES DP –
indications – indication préventive et thérapeutique –
systématisation – contraintes institutionnelles |
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Retour au sommaire du JIDV 2003 1 (2) Confusion entre debriefing
psychologique et autres modalités de rencontres Distinction entre incident critique
et trauma : Qui peut décider de
l’indication du debriefing psychologique au décours d’une
intervention ? Risques liés à la systématisation Intérêts d’analyser
l’indication, plutôt que de systématiser |
La réalité des troubles psychotraumatiques chez les professionnels qui
exercent des métiers où l’urgence et l’imprévu font partie du
quotidien, n’est plus à démontrer.
En effet, l’impact de ces interventions stressantes sur la santé
et la santé mentale des professionnels est largement décrit dans la littérature
internationale. Désireux d’intervenir à titre préventif, mais aussi
curatif auprès des membres de notre hôpital, nous avons mis a jour un projet
visant au soutien des équipes soignantes et à l’accompagnement
psychologique des membres du personnel confrontés à des situations de stress
aigu, dans le cadre de leur profession. Rencontrant d’emblée les demandes
les plus hétéroclites, tant de la part des travailleurs que de leurs supérieurs
hiérarchiques, les sollicitations furent rapidement nombreuses. Convaincus, par
les formations psycho-sociales qu’ils avaient reçu, hantés par le spectre
du désormais célèbre PTSD et fervents défenseurs du non-moins célèbre
debriefing psychologique, certains s’accordaient à dire que
l’activation de notre cellule s’imposait en toute heure auprès des
pauvres professionnels confrontés quotidiennement à l’horreur de la
maladie, de la souffrance et de la mort.
Mais, à l’analyse, ces demandes abordaient des problématiques extrêmement
diverses, nécessitant des réponses différenciées.
Ainsi, se mélangeaient des aspects de prévention
primaire, de prévention secondaire et de thérapeutique. De même, la question de l’indication du
debriefing psychologique et de sa systématisation se posait régulièrement, dans
le chef des décideurs.
La première doléance concernait la nécessité, pour les professionnels
soumis a des interventions particulièrement stressantes, d’obtenir la
possibilité de souffler, de se détendre, alors que la cadence de travail le
permettait rarement. Ces moments informels, qui suffisent dans la majorité des
situations rencontrées, ne relèvent nullement de l’intervention
spécialisée et n’ont pas de commune mesure avec le debriefing
psychologique. Ils sont
l’expression de la gestion émotionnelle spontanée, interne à une
équipe.
D’autres pensaient que l’intervention professionnelle ferait double
emploi avec leurs réunions hebdomadaires où les « cas » de la semaine
sont passés en revue, de même qu’avec les debriefings techniques qui font
suite à une intervention. Si l’abord de ces aspects techniques est
fondamental au bon fonctionnement d’une équipe d’intervention, cela
concerne davantage les niveaux de performances et d’amélioration de la
qualité d’utilisation du matériel et du service rendu à la population,
que le vécu émotionnel de l’intervenant.
De même, l’analyse des demandes concernant une systématisation des
procédures de debriefing psychologiques met souvent en lumière la volonté des
équipes d’obtenir, en fait des temps de supervisions, programmés sur la
durée et poursuivant des objectifs variés. Il s’agit alors d’obtenir
un éclairage particulier à propos d’une situation rencontrée, ou
d’affiner une méthode de travail, dans le cadre des supervisions
cliniques; et d’aborder des problèmes de relations interpersonnelles,
dans le cadre de supervision d’équipes (Meynckens, 1997). Ici encore, si ce type de démarche a des
indications précises, il se distingue clairement des objectifs poursuivis par
le debriefing psychologique.
De plus, ces différentes modalités de rencontres sont susceptibles de
regrouper l’ensemble des travailleurs alors que le debriefing
psychologique ne doit s’adresser qu’aux professionnels impliqués
dans l’intervention dont il est question (Marshall, 1944; Mitchell,
1983).
A ce titre, plutôt que de dire que le debriefing
psychologique n’est pas ou ne devrait pas être tout ce qui précède, il
faudrait sans-doute dire qu’il n’est pas ou ne devrait pas être seulement
cela, puisque certains éléments précités peuvent constituer des étapes ou des
moments du debriefing psychologique.
Distinction entre incident critique et trauma : [haut]
Nous devons absolument faire la distinction entre stress et trauma. Avant
d’aborder plus avant la question du debriefing des intervenants, il
convient de s’entendre sur les termes d’incident critique et de trauma,
dans le cadre de l’activité professionnelle. Tous deux sont facteurs de
déstabilisation des équipes d’intervention, mais revêtent des
caractéristiques qui les différencient. Ainsi, l’incident critique
concerne toute intervention ou fragment d’intervention qui comporte, pour
le professionnel, un caractère imprévu ou imprévisible, perturbant la bonne
marche de l’intervention et augmentant ainsi le facteur stress. Il
relève, hélas, pour l’intervenant de première ligne, de l’expérience
courante et n’est pas systématiquement facteur de blessure psychique.
Le traumatisme psychique, rappelons-le, est défini comme étant “la
transmission d’un choc psychique exercé par des agents extérieurs sur le
psychisme et y provoquant des désordres psychopathologiques” (Crocq,
1999). Il est évident qu’il peut
être rencontré par le professionnel, comme par le commun des mortels. Mais, ici encore, nous sommes renvoyés à la
difficulté de distinguer, a priori, ce qui est ou sera traumatique de ce qui ne
l’est ou ne le sera pas, la différence essentielle se jouant au niveau de
la blessure psychique résultante. Dès lors, il convient de nuancer le débat
“systématisation versus non-systématisation” des procédures
de debriefing psychologiques auprès des professionnels en s’accordant
non pas sur ce qui est traumatique et ce qui ne l’est pas, sujet
inépuisable et stérile eu égard de l’unicité du sujet humain et de la
palette infinie des expériences possibles, mais plutôt en se demandant qui peut
objectivement différencier a priori un incident critique d’un événement
potentiellement traumatisant et donc, être à l’origine d’une
demande de debriefing ?
Premièrement, pour ce qui est du debriefing individuel, il nous
semble que tout professionnel qui expérimente des difficultés à faire face sur
le plan émotionnel et professionnel à une intervention à laquelle il a
participé, devrait pouvoir, en son nom propre interpeller les professionnels
compétents, sans avoir à passer par le biais de la hiérarchie.
Au second plan, pour les debriefing de groupes, nous voyons les
possibilités suivantes :
1) Tout groupe qui vit des difficultés émotionnelles
et professionnelles à surmonter une intervention pénible, devrait être
susceptible d’interpeller directement les membres de la cellule
d’intervention ;
2) Tout responsable de service, au vu tant de
la réalité de l’intervention qui vient de se dérouler, qu’eu égard
de l’ambiance dans l’équipe qui revient de l’intervention, le
tout guidé par son expérience et sa connaissance du travail et de
l’équipe qui travaille sous ses ordres. Au delà de la seule gravité des faits,
c’est la lourdeur émotionnelle qui devrait guider le responsable à
proposer qu’un debriefing soit organisé, quitte à ce que personne ne
réponde à l’invitation d’y participer. Cela implique une sensibilisation préalable,
tant des responsables que des travailleurs, par rapport au bien fondé de ce
type de démarche ;
3) Si néanmoins, certaines lignes de
conduites doivent être dégagées au sein d’un service, pour définir a
priori les indications du debriefing psychologique, celles-ci devraient tenir
compte des règles précitées (vécu subjectif et expérience) et éventuellement y
ajouter des déterminants plus “objectifs” ou plus
“généralisables”, dont les recherches publiées dans la littérature
regorgent. Citons, par exemple, les interventions
au cours desquelles des enfants sont impliqués, celles qui concernent un nombre
élevé de victimes (exemple : les plans catastrophes), ou encore celles au cours
desquelles un collègue est tué ou blessé (cfr notamment Dyregrov, 1989; Hytten,
1989; Williams, 1993; .Brognon, 1998).
Une fois le debriefing programmé, les professionnels impliqués dans
l’intervention dont il est question et uniquement ceux-ci, sont conviés
et non-pas convoqués à participer au debriefing, les auteurs (Mitchell ,1983,
op.cit.; Crocq, 1999, op.cit.) postulant de scinder les groupes de debriefing
au delà de 10 à 12 participants en conservant en tout cas un debriefeur
intervenant et un debriefeur observant.
Ainsi, si le debriefing psychologique n’est pas ou pas seulement tout
ce qui précède, il ne peut, dès lors, pas non plus être systématique,
c’est-à-dire s’inscrire comme clôture automatique des diverses
interventions réalisées au sein d’un service.
En effet, les risques inhérents à la systématisaion des procédures de
debriefing psychologiques après tout événement critique nous semblent être
importants :
1) Risque de routine, tant pour les debriefers que pour les
participants, la systématisation abusive de ce type de rencontre tendant à
désinvestir le point de vue émotionnel au profit du point de vue factuel,
transformant rapidement le debriefing psychologique en debriefing seulement
technique ;
2) La systématisation du debriefing psychologique après tout événement
critique relève de l’illusion, voire de l’utopie en terme
d’investissement, d’organisation et de bonne marche d’un
service. Imaginons qu’une brigade
anti-agression d’un service de police ou qu’un service desservant
l’aide médicale urgente organisent un debriefing psychologique après tout
incident critique. Nous comprenons dans l’évidence que le temps et
l’énergie investie dans le groupe de debriefing dépasserait rapidement le
temps accordé aux interventions elles-mêmes. Pareille stratégie ne relèverait
plus de la prévention secondaire mais de l’évitement phobique ! Gageons qu’au delà de la lourdeur
extrême et du risque de routine précité, aucun employeur n’avaliserait un
tel programme et aucun professionnel n’y participerait ;
3) Un autre risque serait d’impliquer au fur et a mesure le
debriefer dans la dynamique du groupe participant et ce, que l’on
parle en terme de sensibilisation, de contre-transfert ou
d’auto-référence. En effet, il est
d’usage que les debriefers soient les seuls membres du groupe à ne pas
avoir été impliqués dans l’événement potentiellement traumatique, même de
manière vicariante, avant le début de la séance. Si le debriefer devient un
collègue de tous les instants, impliqué dans la vie du groupe de par
l’attente de l’intervention suivante qui provoquera automatiquement
l’organisation d’un debriefing, il devient par là même un impliqué,
au même titre que les collègues qui n’ont pas participé à
l’intervention, au même titre que les familles des impliqués directs, au
même titre que les témoins, ... ;
4) En outre, la systématisation tend à ne plus pouvoir distinguer ce qui
est routinier de ce qui est exceptionnel. Ainsi, un guide du debriefer,
édité en 1993 par l’armée américaine, comparait le rôle préventif du
debriefing psychologique au nettoyage systématique d’une mitraillette après
le combat, disant : “son esprit est un peu grippé, on nettoie un peu
et ça repart”. De même, il existe un risque réel de
non-reconnaissance par les supérieurs hiérarchiques et même les collègues du
caractère exceptionnel de ce que vivent, dans l’instant, les
professionnels qui rentrent de mission.
Or, il n’est pas utile de réinsister ici sur l’importance de
la reconnaissance et du soutien que peuvent apporter d’autres
professionnels dans des moments critiques, ce sujet faisant largement consensus
dans la communauté internationale ;
5) Enfin, la systématisation mettrait, sans aucun doute, de l’eau
au moulin de la confusion entre le debriefing psychologique et tous les autres
types de rencontre d’équipe énumérées au début de ce chapitre.
Nous postulons qu’un debriefing psychologique soigneusement préparé,
dans le respect des indications précitées :
- peut approcher, pour les professionnels qui y participent,
l’émotionnel et pas seulement le technique, le vécu subjectif et pas
seulement la réalité factuelle, les ressources résiduelles et pas seulement les
pertes, seuls gages de la réappropriation par l’individu, au sein du
groupe, de son histoire, en tant qu’humain, mais aussi en tant que
collègue, de par ce qui constitue son expérience propre et son expérience
relationnelle. C’est, à notre sens,
la seule manière pour que la catharsis soit non-seulement libératrice, mais
aussi constructive. Citant Crocq (1999), nous dirions que “notre
recommandation n’est pas de ne parler que des émotions, mais de laisser
le sujet s’épancher de ce qui le presse, et de faire part ainsi de son
expérience vécue, dans le désordre, mêlant aux éprouvés affectifs, les
sensations, les visions et les pensées”.
- peut permettre aux participants et aux debriefers d’aborder le ou
les séances organisées avec le sérieux et la rigueur nécessaires.
- peut s’intégrer dans des contraintes institutionnelles, ne
serait-ce qu’en terme de rentabilité (faible coûts, bénéfices
importants), mais aussi en terme de “culture d’entreprise”,
de procédure reconnue et avalisée.
- peut permettre au groupe, aux supérieurs et à l’entourage de faire
reconnaître leur volonté de pointer le sérieux de la situation qui vient
d’être vécue, en permettant aux participants de mettre des mots là où il
n’y avait qu’effroi, impuissance, culpabilité et désillusion, afin
de permettre à des acteurs du travail d’intervention de ne pas devenir
des victimes du travail d’intervention; afin de les aider à intégrer que
devant l’adversité à laquelle ils se confrontent régulièrement, il existe
un sous-système (le groupe) et un autre sous-système plus large (l’institution)
qui se donnent ensemble un maximum de chance de fonctionner le plus en harmonie
possible, en terme de qualité, de continuité et de complémentarité, sans pour
autant que le debriefing psychologique ne devienne un moyen de régulation
automatique déshumanisé.
Dans cette optique, l’on tend à favoriser la reprise de contact entre
l’individu , le groupe et l’environnement, en passant par le
réaccordement de la dissonance entre le temps chronologique et le temps vécu;
par la reprise des activités interrompues par l’événement; par
l’assurance de son statut d’être vivant en relation qui a, certes
vécu une chose terrible, mais qui continue à être à côté de cela autre
chose qu’une victime à plaindre, autre chose qu’un malade à
soigner, mais aussi autre chose qu’un objet trop rempli, qu’il
suffit de vider de son contenu, par le simple récit, pour le rendre à nouveau
utilisable.
Systématiser le debriefing psychologique,
c’est le détruire en lui ôtant sa spécificité en lien à des événements
traumatiques. C’est transformer un outil scientifique bien rôdé et
utilisé par des cliniciens assidus, en un petit instrument émoussé que chacun
pourrait utiliser ou consommer sans lire le mode d’emploi ou en le lisant
de tellement près que le regard critique du clinicien n’aurait plus sa
place et que la forme prendrait davantage d’importance que le fond
(Vermeiren, 2001).
Brognon, P. (1998). « Le deuil du soignant face à la mort de l’enfant »,
Louvain Médical, 117.
Crocq, L. (1999). Les
traumatismes psychiques de guerre, Editions Odile Jacob.
Dyregrov, A. (1989). « Caring for helpers in disaster
situation : psychological debriefing », Disaster management,
2, 1.
Hytten, K. (1989). “Helicopter crash in water, effects of
simulator escape training”, Acta Psychiatrica Scandinavica, 355,
80.
Marshall, S.L.A. (1944). Island victory,
Penguin Books, New-York.
Meynckens, 1997
Mitchell, J.T. (1983). “When disaster strikes : the critical
incident stress debriefing process”, AM. J. Emerg. Serv., 8.
Vermeiren, E. (2001). « Le debriefing des
intervenants », in De Clercq, M. et Lebigot, F. « Les traumatismes
psychiques », Masson.
Williams, T. (1993). « Trauma in the workplace », in Wilson
J.P. et Raphael, B. International handbook of traumatic stress syndromes, Plenum
Press, New-York.
©Copyright 2002
– 2003 - Tous droits réservés - Journal International De Victimologie
[1] Cet article est une reproduction du
chapitre original d’Etienne Vermeiren apparu dans le livre Les
debriefings psychologiques en question … !? (De Soir &
Vermeiren, 2002) qui vient d’etre publié par la maison
d’édition Garant (voir : page spéciale sur le livre dans ce JIDV).
Pour une analyse plus approfondie, effectuée par des spécialistes du trauma
belges, français, suisses et néerlandais, nous conseillons le lecteur intéressé
la lecture de notre livre cité ci-dessus. Etienne.Vermeiren@clin.ucl.ac.be